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1.49 MB
素材授權:
免費下載
素材格式:
.ppt
素材上傳:
lipeier
上傳時間:
2019-05-21 14:19:43
素材編號:
231506
素材類別:
課件PPT
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人力資源分析ppt模板

這是人力資源分析ppt模板,包括了W集團公司的人力資源戰略問題,什么是人力資源規劃?工作職責分歧,王小婭的應聘,小王的困惑,考核的改進,該讓誰下崗?激勵計劃設計,VF印染廠的薪酬體系改革方案等內容,歡迎點擊下載。

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案例目錄 W集團公司的人力資源戰略問題 什么是人力資源規劃? 工作職責分歧 王小婭的應聘 小王的困惑 考核的改進 該讓誰下崗? 激勵計劃設計 VF印染廠的薪酬體系改革方案 W集團公司的人力資源戰略問題 W廠是一家鄉鎮企業,1983年成立于一個江南小鎮,注冊資金15萬元。15年后的今天,該廠已發展成為一個擁有16億資產,下屬9家境內獨資或控股公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工企業集團―W公司。 W集團公司的人力資源戰略問題 W公司是先有一個核心企業,再由"核"擴散發展起來的,產權紐帶緊密,實質上屬于一種較典型的母子控股公司。集團對下屬子公司的經營戰略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權。顧先生既是集團公司的董事長兼總經理,又是二級控股公司的董事長、法人代表。集團董事會是最高權力和決策機構。由集團正、副總和各二級公司總經理組成的理事會實質上是協商和執行機構,無決策權。 W集團公司的人力資源戰略問題 在職能部門設置方面,董事會下只有董事會辦公室是實體,但其職能未與董事會的需求相吻合;理事會的一個辦公室和四個部門是最近才設立的,職能未明確界定。從人員配置上看,理事會各部部長都是由對應的主管副總兼任,實質上是職能式組織模式,即職能部門除了能實際協助所在層級的領導人工作外,還有權在自己的職能范圍內向下層人員下達指令。 W集團公司的人力資源戰略問題 集團公司專門成立的總工程師辦公室完全不同于其他企業作為職能部門的總工辦,它是由幾位專職人員管理著從全國高薪聘請來的56位專家的一個服務性部門。這些專家都有各自的崗位,總工辦只負責其生活后勤管理及參謀咨詢的組織工作。 跟隨顧總經理一起打天下的一班老功臣令人非常頭痛。他們歷盡艱辛,勞苦功高,但大多文化水平低,又居功自傲,排斥外來人才和年輕人,導致矛盾時有發生。 W集團公司的人力資源戰略問題 顧總經理雖然只有小學文化,但思維敏捷、個性堅毅、精力充沛、行事果敢,且十分健談。專家們反映,以前顧總能靜下來聽他們的意見,現在似乎越來越沒有耐心了。好在他思路敏捷、反應快,總是能及時發現問題并立即調整方案,化險為夷。管理層普遍感到難以跟上顧總的跳躍思維、難以溝通,但也基本形成了一個共識:按顧總意見辦,準成。 W集團公司的人力資源戰略問題 從顧總自身的角度,他感到W公司主要存在三個方面的問題。一是集權分權問題。自W公司發生了兩起員工攜款外逃事件后,現在公司上下所有報銷的財務票據都要由他簽審,導致他常常疲勞過度。顧總曾有兩次暈倒在辦公室。二是風險決策問題。現在公司越做越大,但大小決策都集中在顧總一個人身上。三是控制問題。過去給員工發個小紅包、拜個年什么的就會得到員工真誠的回報。但自從有關部門界定顧總個人資產占90%,鎮政府只占10%后,員工心理發生了悄悄地變化。過去最親密的戰友與他疏遠了,工作表面上努力,但實際上是在應付。雖然工資待遇一加再加,但他們還是提不起精神。 假如你是集團公司的人事總監,如何解決這些問題? 人力資源規劃案例 人力資源規劃——它是什么? 你是一個人力資源顧問,一家大型造紙公司新任命的總經理給你打來了電話: 總經理:我在這個職位上大約一個月了,而我要做的所有事情似乎只是與人們面談和聽取人事問題。 你:你為什么總在與人面談?你們沒有人力資源部嗎? 總經理:我們有。然而,人力資源部不雇傭最高層管理人員。我一接管公司,就發現兩個副總經理要退休,而我們還沒有一個代替他們的人。 人力資源規劃案例 你:你雇傭什么人了嗎? 總經理:是的,雇傭了,而這是問題的一部分。我從外部雇傭了一個人。我一宣布這個決定,就有一個部門經理前來辭職。她說她想得到副總經理的職位已經有8年了,她因為我們從外邊雇傭了某人而生氣。我怎么知道她想得到這個職位呢? 你:對另一個副總經理你們做了些什么? 總經理:什么也沒做,因為我怕又有其他人由于沒有被考慮擔任這個職位而辭職,但這只是問題的一半。我剛剛發現在最年輕的專業員工中——工程師和會計師——在過去的三年中有80%的流動率,他們是在我們這里得到提升的人。正如你所知道的,這就是我在這個公司怎樣開始工作的。我是一個機械工程師。 人力資源規劃案例 你:有人問過他們為什么要離開嗎? 總經理:問過他們都給了基本相同的回答,他們說感覺到在這里沒有什么前途。也許我應該把他們所有的人都召集到一起,并解釋我將怎樣使公司取得進步。 你:你考慮過一個人力資源規劃系統嗎? 總經理:人力資源規劃?那是什么? 問題: 1.你如何回答總經理的問題? 2.如果要你幫助這個公司建立人力資源規劃系統,你將怎樣開展工作? 案例討論:工作職責分岐 一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上,車間主任叫操作工把撒在地板上的液體打掃干凈,操作工拒絕執行,理由是任職說明書里沒有包括清掃的條文。 車間主任顧不上去查任職說明書上的原文,就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕,他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作,這個工作應由勤雜工來完成,因為勤雜工的責任之一是做好清掃工作。 車間主任威脅服務工說要解雇他,因為,這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意,但是干完以后立即向公司投訴。 案例討論:工作職責分岐 有關人員看了投訴以后,審閱了這三類人員的任職說明書:機床操作工的任職說明書規定:操作工有責任保持機床的清潔,使之處于可操作狀態,但并未提及清掃地板, 服務工的任職說明書規定:服務工有責任以各種方式協助操作工,如領取原材料和工具,隨叫隨到,即時服務,但也沒有包括清掃工作。 勤雜工的任職說明書確實包括了各種形式的清掃工作,但他的工作時間使從正常工人下班以后開始。 為什么會發生這樣的事情? 如何解決這樣的問題? 招聘案例 王小婭一位聰明、受人歡迎和見多識廣的機械工程師,于2004年6月畢業于省屬重點工科大學,擁有工學學士學位。在畢業前的春季,她外出參加了很多工作面試,并認為這些面試多數是禮貌的,而且對于給自己和未來的用人單位留下一個彼此都很重要的事情上的良好印象是相當有益的。 因此,她對于參加一個她最想去工作的公司的面試抱有很大的期望,這個公司是綠都環境保潔公司。她一直對清潔環境抱有強烈的興趣,并堅信在綠都這種公司中工作,才能最好地發揮她的知識和能力,她認為,在綠都公司工作能使自己有一個成功的職業生涯,同時使世界變得更加美好。 招聘案例 但是,面試對她來說卻是一個災難。當她走進面試房間時,就有五個人,包括公司總裁、兩位副總裁、市場部經理以及一位工程師開始鋪天蓋地地提問。她感覺這些問題的主要目的是使自己犯錯誤,而不是尋找自己在工程技術方面能向公司做什么。提問從不必要的無禮貌問題(如果你是如此聰明的一個人,你為什么在大學時從事服務員工作?)到無關和性別歧視問題(你是否計劃安定下來并在任何時候很快開始家庭生活?)。面試之后,她分別與總裁和分管工程技術的副總裁會晤,話題幾乎全部集中在她的技術專長方面。她認為這些后來的會晤進行得非常好。但是,鑒于小組面試的明顯無目的和心胸狹窄這個事實,她對于幾天后得到了該公司的工作感到吃驚。 招聘案例 綠都公司提供的工作使她必須思考幾件事情。在她看來,工作本身是無可挑剔的——她喜歡自己將要做的事情,喜歡這個行業以及公司的位置。并且,事實上公司總裁與其他管理小組成員一樣,在后來的討論中表現的相當禮貌。她唯一想知道面試小組是否是制造緊張氣氛來觀察自己如何應付壓力,如果是,他們為什么這樣做。 招聘案例 問題: (1).你怎樣解釋王小婭經歷的小組面試的性質?此外,你認為這反映了公司的一個深思熟慮的面試策略,還是反映了公司管理方面的疏忽? (2).如果你是王小婭,你會接受綠都公司的工作嗎?如果你沒有把握,是否尋求其他信息幫助你做決定,這些信息是什么?從哪兒了解得到? (3).當你作為面試考官,在招聘該職位的求職者時,你將問些什么問題(至少五個問題)?用意何在? 招聘案例 說明:王小婭所申請的應用工程師職位要求: 機械工程方面的優秀技術技能;投身于環保事業污染控制領域的工作精神; 很好地和自信地與有工程問題的客戶打交道的能力;愿意到全國各地經常性出差;一個智力高和明智的人。 小王的困惑 公司年終的績效考評結束了,小王的績效考評分數低于他的同事小何。 小王和小何是同時應聘進入這家公司的,兩個人又被分配到同一部門,做著同樣的工作。這是她們進入公司后接受的第一次績效考評,而且這一次的績效考評結果,可能會影響到下一年度誰能夠被提升的問題。 從進入這家公司開始,小王一直勤勤懇懇努力工作,并希望自己的這一付出能夠得到上司的認可。并且,無論從學歷來講,還是工作能力方面,小王都自認為優于小何,這一考評結果令小王產生了困惑。 小王的困惑 這時,鄰座的電話響了,電話鈴聲不由得使她想起了一件事情。剛剛進入這家公司后不久的一個周末,她和小何都在加班,因為有事情需要請示領導,所以小何撥通了上司家的電話。剛開始接電話的可能是上司家5歲的兒子,上司接了電話后,小何并沒有直接談工作,而是先問“剛才接電話的是亮亮嗎,真可愛,讓他再和阿姨說幾句話?貝貝在叫啊,是不是著急讓你帶它出去了?”小王覺得奇怪,她怎么會知道上司兒子的名字?貝貝又是誰? 事后她才知道貝貝原來是上司家的一條寵物狗。小王當時的感覺是這件事情很無聊,也很浪費時間,如果是她掛電話,一定會直接和上司談工作,別人的兒子和狗和工作又有什么關系? 小王的困惑 現在小王開始明白了,自己恐怕是在人際關系方面出了問題,不僅僅是和上司,和同事之間也是這樣。因為自己過于關注工作,忽視了很多和同事之間的這種溝通,并且在工作中過于認真的態度,也可能會令同事感覺緊張,會給人不夠隨和的感覺。但是,人際關系和工作質量有什么關系呢?小王自認為自己的工作質量和業績是無可挑剔的,從到公司以來,承擔了大量的工作,并且工作一直勤勤懇懇,這也是有目共睹的,為什么最后的考評結果仍然很低呢?畢竟人際關系也只是考核內容中的一方面而已呀?是不是搞好人際關系是考評的大前提?如果是這樣的話,也許自己和公司的想法是不一樣的。那么究竟是應該適應公司的這種方式,改變自己的個性,還是應該考慮重新找工作的問題呢? 小王的困惑 對績效考評結果產生困惑的不只是小王一個人。廣告部的員工對金融部員工的成績普遍高于自己而不滿,而公司里有些年紀較大的員工也認為他們的成績低于年輕人是因為上司認為自己年紀大,績效就一定低。 績效考評結束了,公司卻開始變得不平靜了。員工的這些抱怨也傳到了老總的耳朵里,他在思考,究竟問題出在哪里? 思考題: 1、為什么小王會得到這樣的績效考核結果? 2、公司里其他員工對績效考核結果的抱怨產生的原因是什么? 3、在績效考評中如何避免以上問題的發生? 考核案例 在使用過程中,管理人員于7月30日和1月30日對每位員工進行評價。管理人員要與員工討論評價等級,然后把結果送交人力資源部門。評價成績存入員工檔案,在晉升、加薪時都要考慮員工累積的績效評價等級。 剛繼任公司人力資源部經理的王新成了解了一些績效考核情況,發現員工對此漠不關心和消極情緒兼而有之。一項非正式調查顯示,大約60%的管理人員只用3分鐘就填完一張表,然后不與員工討論就把表送交人力資源部門。另外30%的管理人員做得稍微好一點,他們花較多的時間完成填表工作,但只是簡單、膚淺地與員工溝通評價情況,僅有10%的管理人員認真按照要求去做。王新成還發現這種表格很少用于晉升或加薪決策。因此,大多數管理人員認為這種考評只是走過場,做樣子。王新成對設計績效評價系統沒有更多的經驗,他認為必須請求幫助。 試評析現行績效評價系統的優缺點,提出具體改進建議。 該讓誰下崗? 最近,鴻達電機廠由于資金短缺、市場疲軟,廠領導決定實行優化組合以提高生產率。具體到電機裝配車間甲班,原有的八名職工要精簡為五名,即要“組合掉”三名績效較差的職工令其回家待業,只拿70%的工資。當然,這種精簡是暫時的,一旦公司業務回升他們還可以重新回來工作。但廠領導還是希望盡量做到公平、客觀地決定哪三個人應當被精簡。這八名的個人資料和考績情況如下。 該讓誰下崗? 八名職工的個人資料 羅 明 漢族,42歲,已婚,兩個孩子,高中肄業,任職14年。 白宏圖 傣族,37歲,喪偶,一個孩子,高中畢業,任職8年。 貝玉琳 漢族,24歲,未婚,高中畢業,任職2年。 李 雷 漢族,50歲,單身,夜大畢業,任職15年。 王麗美 漢族,36歲,已婚,三個孩子,高中畢業,任職3年。 曹大勇 回族,40歲,已婚,一個孩子,高中畢業,任職4年。 沙寵德 漢族,39歲,離婚,兩個孩子,大專畢業,任職7年。 魏文斌 漢族,42歲,已婚,無子女,大學肄業,任職9年。 請根據這些材料幫助該廠領導將這八名職工排出一個順序,最應當被精簡的排在第一位,其次應當被精簡的排在第二位,依次類推,排在第八位的最不應被精簡,要求說明所使用的方法并寫出具體決策過程。 激勵計劃設計 你作為一名顧問,最近受一家銷售公司的委托,幫助該組織給三類基本員工建立激勵制度。 經過調查,你了解到,第一類員工是由20名銷售員組成的銷售隊伍,是按直接傭金制根據銷售額按固定比例提成付薪,但是銷售人員在任何一個既定月份中,一旦達到可接受的銷售水平時,他們就會傾向于懈怠。 第二類員工是由七名輔助人員組成的(兩名秘書和五名包裝員/裝貨員),都是直接按統一的小時工資率付薪,工作表現還可以,但是還有潛力可挖,績效還可以提高。 第三類員工是由三名管理人員組成的。實行“一攬子”(單一工資制)的談判工資,管理人員對自己目前的薪金感到滿意,但他們對在公司長期發展缺乏安定感和責任心。 你的任務是設計一激勵計劃,解決你從中發現的問題。 VF印染廠的薪酬體系改革方案 企業背景 VF印染廠是一家中型國有企業,專業從事布料印花生產,職工總人數3000余人,曾擁有光輝燦爛的過去,但是近十年來,企業經營績效不斷滑坡,分析發現問題如下: 1、 企業一直沿用幾十年前的工資體系,普遍收入較低,導致干部職工積極性普遍不高。 2、 企業曾經進行過小范圍的工資試點改革,但是很多職工不滿。 3、 一方面隨著行業開放,企業面臨競爭壓力,需要擴大產品的市場分額,另一方面企業的銷售人員收入高但穩定性差。 4、 技術隊伍需要協同,專業技術人員我行我素現象嚴重。 5、 核心技術專家流失嚴重,剩余人員不穩定。 6、 各級管理干部“等靠要”的思想意識嚴重。 7、 個人業績與個人收益掛鉤不明顯,“干多干少變化不大”。 8、 獎金無論怎樣發放都有矛盾 VF印染廠的薪酬體系改革方案 圍繞這些問題,領導班子經過分析和比較,鑒于企業曾經多次改革但效果不明顯,同時避免管理走彎路,相對節約成本,決定外請咨詢公司全面解決以上問題,并系統地設計出解決方案,快速實現管理提升薪資系統改革方案 一:激勵模式設計 1、 結合企業多“兵種部隊”特點,首先將所有崗位歸入五類職種,分別是管理類,專業服務類,技術研發類,銷售類,作業類。 VF印染廠的薪酬體系改革方案 2、建立針對不同類型崗位設計分層分類的激勵模式 1)針對管理類人員激勵模式 結合行業和市場特點,引入年薪制,并通過目標責任制將企業各階段經營績效與經營者收益有機結合起來,收入的形式采用:基于職位工資的年薪+股票期權+福利津貼,基于職位工資年薪指按照公司統一職務評估下的職務收入作為固定收入,加上職位固定年收入的1.5——3倍作為浮動收入,兩者結合就是年薪總收入。對于非經營類管理崗位人員采用:職務工資+獎金+福利津貼的形式,具體數額根據實際部門情況設計。但是依然分成固定部分和浮動部分,浮動部分和績效考核結果掛鉤。 VF印染廠的薪酬體系改革方案 2)針對技術研發類人員類激勵模式: 考慮不同層次技術人員收入特點,對核心技術人員(主要是團隊資深技術專家)和公司急需的專業人才使用談判工資制,同時規定總人數不超過技術人員的10%,具體收入形式:職位工資+獎金+特殊津貼+股票期權。其他大多數技術人員采用:職位工資+項目獎金+特殊津貼+福利組成。為了鼓勵研發人員團隊作業,評估和獎金發放將以團隊任務完成情況來評估,獎金將以研發小組為單位計算,最后按照課題小組分工再由課題小組分配獎金。 VF印染廠的薪酬體系改革方案 3)針對銷售類人員激勵模式 采用傭金制作為主體分配形式,具體收入形式:職位工資+銷售獎金(提成)+特殊津貼。每年初由銷售公司根據實際計劃情況,制定銷售任務,并銷售目標逐級分解到各個銷售區域、銷售小組以及銷售個人。獎金也是結合銷售收入和回款情況來發放,總體銷售人員收入上不封頂,充分實現個人績效與個人收益掛鉤激勵形式。 4)針對專業服務類人員激勵模式 為實現服務職能的戰略轉化,將服務優化,效率化的因素列入各類專業服務類人員評估中,收入形式:職位工資+獎金+津貼組成。適用于普通干部職工。浮動獎金部分按照參照個人績效評估結果季度發放和年度發放。 VF印染廠的薪酬體系改革方案 5)對于作業類一線人員的激勵模式 結合印染行業和車間產品特點,分別采用三種方式,計時制,計件工資制和利潤分享計劃。職工收入形式:職務工資+獎金+津貼。將職務工資作為固定部分發放,獎金與個人任務完成情況掛鉤,多勞多得。 二、分配形式設計 為了提高大多數干部職工的工作積極性,結合企業實際,引入“三態工資”分配形式,將個人收入與個人工作表現結合起來。 VF印染廠的薪酬體系改革方案 三態工資:主要指動態工資,靜態工資,人態工資。 1.靜態工資:它是每個人收入中固定的主要部分,采用薪點制。它占每個人總收入的40%——70%之間。 2.動態工資:主要是工資中浮動部分,參照每個人業績表現評估結果,主要通過月度,季度,年度獎金形式發放。 3.人態工資:主要是企業對職工在企業服務時間的獎勵,也是相對固定的部分,一般占總收入的1%——5%左右。 具體各層各類型崗位的動態靜態比例標準,分別結合崗位特點設計。總體趨勢實現動態工資與收入掛鉤,總體收入科學提升。 VF印染廠的薪酬體系改革方案 三、價值評價體系設計 在設計中建立符合市場經濟特點的價值評價體系,重新評估各個崗位,評估要素采用國際上通用的海氏評估法和三因素評估法結合,要素選擇以及權重結合印染行業特點來確定,對于技術和管理類基于能力為主評估,對其他類崗位采用基于職位責任的價值評估,最后經過貢獻價值排序,在設計中,方法和步驟都是公開的,為企業實施新的薪酬體系時減少內部矛盾和科學實現崗位間的相對公平奠定良好基礎。 VF印染廠的薪酬體系改革方案 方案實施保障 一、組織保障:——成立項目指導委員會。 項目指導委員會是理實公司為了確保項目質量與進度,規范整個咨詢項目運作而設計的,項目指導委員會將分別由雙方共同組建。 二、制度與機制保障: 溝通機制——例會制度。在整個設計過程中,規范每周召開項目例會的形式和內容。 評估機制——月度服務質量監察。每個月顧問公司將派專人調查項目小組咨詢情況,調查對象是與咨詢小組密切合作的項目組成員,并參照這些意見和結果來評估整個咨詢小組的工作。 三、質量管理保障:——專家評審委員會 每個推行的方案,顧問公司將組織有關專家分別對設計方案本身進行專業性與適用性等評估,之后提交客戶適應性確認,在雙方認可的基礎上,然后推動實施。 要求:對本方案進行簡要評述,概括其特點和可借鑒的經驗。 博商管理科學研究院簡介 博商管理科學研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年,是我國專門從事管理科學研究、理論轉化及咨詢輔導的綜合性研發教育機構。研究院整合國內外一流院校的學科優勢、人才資源,為企業提供綜合性的總裁教育、管理層訓練、企業咨詢和投融資服務,為企業尤其是成長型企業提供綜合管理服務的平臺。 博商管理科學研究院立足珠三角,服務于長三角、西南、環渤海等中國經濟熱點區域乃至全國,通過專業的服務與客戶共同成長,為中國人才培養和經濟發展做出貢獻?;掛言謚泄喔鮒氐慍鞘猩枇⒎種Щ?、建立了中國商界極具影響力的博商同學會。 博商管理科學研究院辦院宗旨: 我們將繼續集古今中西之智慧,追管理科學之前沿,探中外之文明,培育實業精英,興舉中華商道,致力于創造學術新知,崇尚知行合一精神,站在歷史高度,四海守望、植根中國、面向世界、面向未來、達而濟世,育一流人才、產一流成果、創一流品牌、出一流效益,建一流名院,成就世紀恢宏,為中國經濟社會的發展 貢獻力量。 特色課程 博商管理科學研究院致力于為成長型企業提供整體解決方案,課程覆蓋企業全員。現開設的各類課程包括3大系統分類,共計160余門。擁有的特色課程項目包括: 1、針對公司總裁開發的課程:清華大學創新管理與成長模式總裁實戰班 2、針對公司接班人和高層開發的課程:新生代企業家創新管理高級研修班 3、針對公司中層管理人員開發的課程(共4大類):市場營銷管理\人力資源管理\財務管理\生產運營管理 4、針對公司基層儲備人才開展的課程:團隊責任、感恩、執行力特訓營; 5、針對公司總裁、核心領導人員開展的在職教育學位班:與赫斯萊茵大學合辦的管理學碩士學位班\中國人民大學EMBA學位班

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